Pensamento projetual, resolução de problemas e psicologia – parte II: prática deliberada

Mentalidade de crescimento e prática Deliberada

A psicóloga Carol Dweck divide em duas categorias a forma com que encaramos a inteligência e demais talentos das pessoas. As pessoas e as organizações que têm uma mentalidade fixa acreditam (e agem de forma correspondente) que têm ou não determinados talentos; quando expostas à tarefas que já possuem as habilidades necessárias, elas se sentem à vontade, porém, quando expostas à tarefas que não possuem habilidades, elas tendem a não encarar o desafio (se recusando a tentar, alocando a tarefa para outra pessoa, terceirizando). Já as pessoas e organizações que têm uma mentalidade de crescimento acreditam (e agem de forma correspondente) que os talentos podem ser cultivados, e com isso, acabam gostando de desafios, esforçando-se para aprender e vendo sempre potencial para desenvolver novas habilidades.

 

Concepção Mentalidade fixa Mentalidade de crescimento
Inteligência Como algo estático Como algo que pode ser desenvolvido
Desafios Como algo a ser evitado Como algo que os faz crescer
Obstáculos Fazem desistir facilmente Fazem persistir
Esforço Como algo sem finalidade Como o caminho para a maestria
Criticismo Ignoram a utilidade do feedback negativo Como uma fonte de aprendizado
Sucesso dos outros Como uma ameaça Como uma inspiração

 

Como podemos concluir, a principal diferença entre a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento é conceber a habilidade como algo dado ou como algo a ser desenvolvido. As pesquisas de mais de três décadas Carol demonstram que essa diferença entre a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento é um fator chave para alcançar níveis cada vez mais altos de realização, seja na área pessoal, social ou profissional.

A mentalidade de crescimento é uma condição necessária para alcançar melhores desempenhos, mas não é suficiente para alcançar desempenhos exemplares ou excelentes. No livro Peak: Secrets from the New Science of Expertise, o psicólogo K. Anders Ericsson discorre sobre outra mentalidade necessária para se chegar no desempenho estelar (o desempenho excelente): a prática deliberada.

Em suas pesquisas sobre o desempenho estelar ou excepcional (o comportamento do perito ou expert), o psicólogo K. Anders Ericsson chega à conclusão de que ao contrário da concepção popular de que certos indivíduos já nasceriam com talentos especiais (inatos), as influências ambientais seriam o principal determinante da discrepância entre o desempenho ordinário (comum) e o desempenho estelar. Ericsson afirma que para se chegar no desempenho estelar, é necessário não somente a mera repetição ou a experiência em determinada atividade, mas sim o tipo certo atividade, a prática deliberada, propiciada por quatro condições:

  1. Prática intensa da atividade (repetição);
  2. Feedback contínuo sobre o desempenho da atividade;
  3. Oportunidades para correção de erros;
  4. Desafios gradualmente crescentes (com o nível de dificuldade um pouco além do nível de habilidade).

 

Diferente do trabalho ou do jogo, a pessoa realizando a prática deliberada teria como principal motivação o aperfeiçoamento da habilidade em algum domínio (sendo, portanto, uma motivação extrínseca). No trabalho, a pessoa pratica suas habilidades com a motivação extrínseca (do salário, reconhecimento social etc); no jogo, a motivação da pessoa é intrínseca, tendo como principais benefícios a própria realização da atividade. O trabalho pode propiciar as condições para a prática deliberada, mas esse caso é mais a exceção do que a regra, pelos motivos abaixo.

O conceito de prática deliberada é muito parecido com o de treinamento, contanto que o treinamento satisfaça as 4 condições mencionadas acima. Assim, quando um funcionário está em “modo treinamento”, o que se espera é que suas habilidades sejam aperfeiçoadas até que se chegue em um nível de desempenho confiável e aceitável; quando ele está no “modo trabalho”, espera-se que ele execute bem suas atividades. Na prática deliberada, o erro não tem as consequências graves e custosas que teriam no dia a dia de trabalho (fazer o trabalho errado, atrasar os prazos etc). Da mesma forma, na prática deliberada esses erros poderiam ser focados para serem corrigidos.
Diferente do jogo também, no qual a pessoa geralmente se diverte, na prática deliberada, os ganhos são a longo prazo, podendo até mesmo, ser encarado como uma atividade custosa, tanto em termos de esforço, tempo, dinheiro e até mesmo diversão. Alguém em uma sessão de prática deliberada raramente acha a mesma divertida. A pessoa se empenha por causa dos benefícios de longo prazo, que é o de aumentar seu nível de desempenho, e isso raramente, é divertido.

Importante ressaltar que não seria qualquer tipo de treino que proporcionaria o desempenho exemplar; na prática deliberada, o indivíduo tem que ir além do que já sabe, não fazer o que ele já sabe. Atletas, músicos e outros profissionais sabem bem a diferença entre uma sessão de treino e uma sessão de trabalho, competição ou apresentação.

Lembra do primeiro Matrix? Quando o Neo estava aprendendo Kung Fu ou sei lá qual arte marcial com o Morpheus, ele estava em uma sessão de prática deliberada (era um ambiente simulado seguro, nos quais seus erros não teriam as mesmas consequências que na vida real ou na Matrix, a repetição era intensa, havia oportunidades para que ele corrigisse seus erros e provavelmente a sequência de habilidade exigida pelo Morpheus era aumentada gradualmente). Quando ele estava lutando com o agente Smith, ele já tinha saído do “modo prática deliberada” e estava no “modo trabalho”.

 

Modo Motivação Concentração Habilidade exercida Esforço
Trabalho Extrínseca (reconhecimento, salário) Média Já possui Pouco ou médio
Jogo Intrínseca Variada (dependendo do nível de desafio do jogo) Variada (dependendo do nível de desafio do jogo) Variado (dependendo do nível de desafio do jogo)
Prática deliberada Extrínseca (se aperfeiçoar) Extrema Ainda não possui Extremo

Em alguns casos, pode até ocorrer do modo trabalho entrar em contato com o modo jogo, como nos estados de pico ou “flow”, estados psicológicos nos quais o indivíduo fica imerso na tarefa, por ter o domínio na área e conseguir equilibrar tão bem suas habilidades com o nível exigido pelo desafio. Nesses estados, o indivíduo fica com a atenção difusa, perdendo a noção de si mesmo e do tempo por estar extremamente envolvido com a atividade (e nesse sentido, a atividade tem uma motivação intrínseca). A prática deliberada, por outro lado, exige extrema concentração.

 

Design

Para entender o design thinking, temos que dar uma passada antes em como conceituamos design.

Na mídia, o termo “design” é utilizado predominantemente para se referir a aparência, configuração estética, forma de produtos (como quando se fala do “design do carro”), ou seja, como resultado da atividade de designers profissionais responsáveis pelo acabamento, estilização ou embelezamento. Design dessa forma é encarado como uma função cosmética, de decoração. Como afirma Gui Bonsiepe, muitos institutos de design, ao invés de corrigir essa concepção transmitida pela mídia, a reforçam para atrair o público. Assim, não é de se estranhar que se algum aspecto se refere à aparência, usa-se o termo design, como no célebre “design de sobrancelhas”. Dessa forma, o design é associado e aproximado com o conceito de arte, criando uma atmosfera quase mítica em torno do designer, que pode passar facilmente a se achar um “deusigner”: o designer é encarado como uma criatura intuitiva e criativa, separada das outras criaturas analíticas do mundo dos negócios (o que não é muito compatível com a mentalidade de crescimento como vista acima). Porém, essa concepção popular de design precisa ser corrigida para chegarmos no conceito de design thinking.

Design deve ser encarado como o processo ou atividade de projetar, realizada por designers e não designers, ou como o resultado do projetar. Algumas definições clássicas de design são:

(design é) “a elaboração de cursos de ações com o objetivo de mudar as situações existentes para outras mais preferíveis.” – Herbert Simon
“Design é o processo de ir de uma condição existente para uma preferível” – Milton Glaser

É importante ressaltar que a atividade de projetar não é única de designers. Como afirma Victor Papanek:
“Todos os homens são designers”

De fato, todos os membros da espécie humana (bom, talvez com exceções daqueles com sérias lesões neurológicas) se caracterizam por terem consciência ampliada (além do aqui-e-agora), podendo raciocinar, deliberar, julgar, decidir e elaborar planos e propostas para alcançar seus objetivos.

Design Centrado no Ser Humano

A evolução dos meios de produção (do industrial para o digital) acabou dando origem à filosofia do design centrado no usuário tendo Donald Norman como uma das suas principais figuras. Um clássico dessa abordagem é o livro O Design do dia-a-dia. Nele, Norman utiliza diversos princípios da psicologia humana (conhecidos hoje como insights comportamentais) como premissas para chegar nas conclusões, os princípios do bom design, como:

  • Tornar fácil determinar as ações possíveis a qualquer momento, fazendo uso de affordances e restrições;
  • Tornar as coisas visíveis, inclusive o modelo conceitual do sistema, as ações possíveis e os resultados dessas ações;
  • Tornar fácil avaliar o estado atual do sistema;
  • Seguir os mapeamentos naturais entre as intenções e as ações, entre as ações e os resultados, e entre as informações visíveis e a interpretação do estado do sistema.

Ou seja, garantir que o usuário possa descobrir o que fazer, e que tenha condições de saber o que está acontecendo.

Atualmente essa abordagem é chamada de Design Centrado no Ser Humano (HCD: Human-Centered Design) pela própria IDEO, empresa que divulgou tão amplamente o conceito de design thinking.

Simplificando, o design centrado no ser humano defende que os projetos sejam norteados pelas motivações, características e contexto das pessoas que usarão o artefato projetado, através de três princípios ou práticas no processo de design:

  1. Foco no usuário e em suas tarefas;
  2. Mensuração empírica do comportamento do usuário;
  3. Interações de projeto contínuas desde cedo.

Além desses princípios norteadores, podemos falar que a abordagem de design centrado no ser humano caracteriza-se por adotar uma mentalidade no qual as pessoas que usarão o artefato são enquadradas como centro do projeto, prioriza o modo de trabalho colaborativo (ao invés do individualista), é otimista no sentido de acreditar que as condições existentes podem ser melhoradas, e é experimental no sentido de explorar através da tentativa e erro. Além disso, o processo pode ser descrito como sendo composto por quatro etapas não necessariamente lineares: descoberta, definição, ideação, prototipação – as duas primeiras etapas (descoberta e definição) sendo o espaço do problema e as duas últimas (ideação e prototipação) sendo o espaço da solução, sendo que na descoberta e na ideação o pensamento divergente é o predominante, enquanto na definição e prototipação o pensamento convergente acaba sendo o dominante.

O design thinking pode ser encarado como a aplicação dos princípios do design centrado no ser humano para outros contextos (que não os tradicionais do design industrial, gráfico ou digital) através de duas propostas:
a) A proposta de designers atuarem em problemas de outras áreas que não o design tradicional;
b) A proposta de não designers (profissionais de outras áreas que não o design tradicional) aprenderem habilidades do repertório projetual de designers para projetarem soluções para seus problemas.

O problema dessas duas propostas está nas condições de trabalho dos designers. Quando falamos de design thinking, certamente estamos falando do repertório projetual do expert, não do iniciante na área. Na prática, isso poderia ser facilmente concebido como uma questão de hierarquia, do júnior x pleno x sênior. Porém veremos que a questão não é tão simples assim.

Design Thinking e o desempenho estelar

Muito do que é divulgado como design thinking parte da premissa de que se os designers resolvem seus problemas criativamente (o que pode dar origem à inovação como vantagem competitiva de uma empresa) através de brainstorms, ferramentais visuais, desenhos, análise por meio da síntese (prototipação e tentativa e erro), outros problemas (tipicamente abordados de modo analítico) também podem ser solucionados por meio do repertório projetual do designer, que supostamente, realiza uma síntese entre o pensamento analítico e o intuitivo, chegando ao pensamento integrativo ou abdutivo, o pensamento de designer (uma concepção comum do design thinking).

O fato de designers atuarem no dia a dia com projetos, na teoria, aperfeiçoaria seus repertórios projetais. Isso na teoria, porque como vimos acima, além da mera repetição ou experiência, para a aquisição do desempenho exemplar seriam necessárias as outras condições que compõem a prática deliberada. Designers preenchem somente o primeiro requisito da prática deliberada (a prática intensa da atividade – afinal, o trabalho deles é projetar), mas como o próprio Ericsson afirma, a repetição ou tempo de experiência não seriam suficientes, porque depois de alcançar um nível de desempenho aceitável, as pessoas tendem a se acomodar, entrando numa zona de conforto onde fazem o que fazem da forma que sabem fazer e não procuram se aperfeiçoar (a não ser que se esforcem conscientemente para terem um nível de desempenho além do aceitável). Em relação às outras condições:

2) Feedback contínuo sobre o desempenho na atividade: muitas vezes, designers simplesmente não têm feedback sobre os resultados que alcançou ou não. Se designers têm feedback, na maioria das vezes, não é imediato (ele não sabe se acertou ou errou logo depois de projetar, só depois de meses), nem contínuo, e quando têm, na maioria das vezes, não é de usuários, mas de clientes, superiores hierárquicos, e outros designers (que geralmente priorizam mais a estética do que outros critérios).
3) Oportunidades para correção de erros: muitas vezes, se um designer erra em algum tipo de projeto (se é que ele fica sabendo que errou, o que não é a norma como visto acima), o superior hierárquico pode não dar mais esse tipo de projeto pra ele, mas pra outro designer. Mesmo que o designer pegue o mesmo tipo de projeto, pra ele poder corrigir o erro (refinar a técnica), teria que preencher a condição acima e saber que errou.
4) Desafios gradualmente crescentes: por questões óbvias de mercado, o nível de dificuldade dos projetos não têm porque estarem numa escala crescente ou terem o nível de dificuldade um pouco além do nível de habilidade do designer (isso depende mais da “sabedoria” do superior hierárquico e da disponibilidade dos outros designers do que da flutuação do tipo de projeto demandado pelo mercado).

Portanto para realmente se tornarem experts, o dia a dia no trabalho não bastaria para designers. Se designers não são experts em sua própria área profissional, a) não adiantaria nada eles levarem o repertório projetual para outras áreas onde não têm conhecimento; mesmo se o designer for uma exceção e por algum acaso conseguir se tornar um expert, isso não ajudaria em nada, porque o expertise em uma área não é transferido para outra área (como golfista Michael Jordan era um excelente jogador de basquete); nesse sentido a proposta de levar o pensamento de designer pra outras áreas seria parecido com a fixação funcional: pra quem tem um martelo tudo é prego. E b) também não seria possível condensar as 10.000 horas ou 10 anos de prática deliberada necessários para a aquisição de um desempenho projetual exemplar em algumas poucas horas de workshop de design thinking para ensinar não-designers a pensarem como designers experts.

O repertório projetual chegaria em um nível de expert através da prática deliberada desses três conjuntos de habilidades (como já vimos acima): 1) foco no usuário em em suas tarefas; 2) mensuração empírica do comportamento do usuário; e 3) iterações de projeto contínuas desde cedo.

Sejamos honestos: muitas vezes não é possível nem que o próprio designer adote os princípios do design centrado no usuário em seus projetos. O design centrado no usuário ou no ser humano é o discurso padrão, mas muitas agências digitais, de publicidade, fábricas de software, empresas de desenvolvimento de software ou empresas digitais adotam o HCD somente no nível da fala, não no nível da ação. É mais comum do que se pensaria que o designer não saiba quem é o usuário, quais são suas tarefas, suas características, motivações ou contexto de uso, nem entre em contato com o usuário e muitas vezes, só tenha feedback (do cliente) ao final do projeto, quando tem um monte de “refação”. Essas práticas vão contra os princípios do design centrado no usuário (como vistos acima), tornando o HCD uma abordagem de se projetar que ainda deve ser adotada por muitos designers para resolver os problemas que enfrentam em seu dia-a-dia e também pode ser aproveitada para além do design tradicional (digital, industrial e gráfico). Desse ponto de vista, o design thinking poderia ser chamado mais justamente de “pensamento projetual centrado no usuário” do que “pensamento de designer”, uma vez que mesmo o designer experiente pode não ter um desempenho exemplar nos três conjuntos de habilidades mencionadas acima.

Outra consequência lógica é que para o designer se tornar um expert na própria área, seria preciso:
1) Sair do “modo trabalho” e entrar no “modo treino” (assim como fazem músicos, atletas etc), ou
2) Mudar as condições de trabalho de forma a terem as outras 3 condições satisfeitas (o que seria muito mais difícil por ter n variáveis não controladas, risco e custo alto).

Como a segunda forma seria muito arriscada para qualquer empregador (e mesmo para o designer), é mais seguro investirmos em sessões de “modo treino” (prática deliberada) dos três conjuntos de habilidade do design centrado no ser humano:

  1. Foco no usuário e em suas tarefas;
  2. Mensuração empírica do comportamento do usuário;
  3. Iterações de projeto contínuas desde cedo.

Consultor de Behavioral Design, Experience Design, e mestre em Psicologia Experimental. Mais sobre meu histórico profissional e formação acadêmica, você encontra no LinkedIn. Minha missão é fazer do mundo um lugar melhor pras pessoas & fazer da humanidade uma espécie melhor para o mundo. Para tal, projeto ambientes construídos que influenciam positivamente as ações das pessoas.



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